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こんにちは！

戦略企画ドットコム
戦略コンサルタントの三宅巧一です。

戦略コンサルタントブログ　”気づきのシェア”
記念すべき130回目の記事になります！

今回も「新規事業」に関する記事を書きたいと
思います。

テーマは、「何のための新規事業？」
つまり、新規事業の目的を明確にしましょう
という内容です。

いろんな事情で、新規事業を考え、立ち上げようと
すると思います。

でも、意外とその目的があいまいだったり
します。

何事もそうですが、目的を明確にする必要が
あると思います。

新規事業は、ただでさえ成功する確率が低い
ので、目的を明確にすることは非常に重要で
あり、失敗確率を下げる重要な要因でもあると
思います。

私が初めて新規事業を企画し、立ち上げた時の
目的は、ストック型、つまり継続課金型のビジネス
を立ち上げる必要があるという明確な目的が
ありました。

その背景にあったのは、既存事業が一つしかなく、
しかもフロー型（単発型）のビジネスモデルであり
非常に不安定な経営状態だったからです。

フロー型のビジネスの場合は、例えば、今年売上が
２億円達成したとしても、翌期は、またゼロスタート
となり、同じ売上規模にできるかどうかは、全く不明
な状態でスタートしなければいけません。

フルマラソンを一生懸命走り切って折角ゴール
したのに、また、フルマラソンをスタートしなければ
ならない、そんな辛い状況です。

私は、フルマラソンを走ったことはありませんが
そんなことは、私には無理です（笑）。

常に走り続けないといけないので、非常に辛い
状況が続き、社員も疲弊してしまいます。

実際、当時在籍していた会社の社員は、完全に
疲弊状態でした。体調を崩していた人が多かった
と思います。

また、フロー型のビジネスモデルの場合は、
リーマンショックのような世界経済を
揺るがす事件が発生すると、一気に業績が悪化
してしまいます。

現在、フロー型のビジネスモデルしかない会社
は業績悪化で苦しんでいると思います。

例えば、私の周辺で考えると、人材紹介会社、
ソフトウェア開発会社（自社プロダクトを持ち、
継続課金型のビジネスモデルを持っている会社
は除く）は、結構苦しんでいると思います。

実際に業績があまりよくないという話を聞きます。

結果的にこのビジネスは失敗に終わりました。
ストック型を意識しすぎて、市場ニーズを十分
把握できずに事業を進めてしまったのが敗因だと
思います。

次に責任者ではありませんが、携わった新規事業
があります。

これに関しては、今思うと新規事業の目的が不明確
だったように思います。

その当時は、もちろん新規事業の目的が事業計画書
に書かれていましたが、たまたまその分野に詳しく、
過去、同一事業で成功体験がある人を新しく採用し、
それと全く同じ事業を始めたというのが、周りの目から
見た印象だったと思います。

これも、リーマンショックと新規事業をスタートした
時期がちょうど重なり、結果的にうまくいきません
でした。

現在は、コンサルタントという立場で、いくつかの
新規事業に携わっていますが、まずは、目的や事業理念
を明確にするように心がけています。

何のための新規事業なのか？
どうなれば、成功と言えるのか？

例え、売上が上がり、儲かったとしても当初の目的が
達成されなければ成功とは言えないと思います。

新規事業を始める時は、是非、目的を明確にして
関係者と共有するようにしましょう。

そうすることにより、一歩、成功に近づけると
思います。

現在の世の中の状況を見ると
従来型のビジネスモデルでは生き残れないため
既存ビジネスから新規ビジネスへ重心移動する
必要性に迫られている会社が多いかも知れません。

この目的の場合は、「新規事業の失敗＝会社倒産」
を意味するので、かなり真剣モードで新規事業
に取り組んでいく必要があります。

メンバーも精鋭を送り込む必要がありますし、
専門家もメンバーに入れる方が良いかも知れません。

新規事業は、失敗する確率の方が圧倒的に高いので
その失敗確率をできる限り下げることが大切だと
思います。

万全の体制で挑んでほしいと思います。

では、本日のブログはここまでにしたいと思います。

これから新規事業を始める方は、是非、目的を明確に
して下さいね。

こんにちは！

戦略企画ドットコム
戦略コンサルタントの三宅巧一です。

戦略コンサルタントブログ　”気づきのシェア”
127回目の記事になります！

前回から「新規事業」に関する連載記事
を書きはじめました。

今回は、

「ヒアリング調査の重要性」

に関して、事例を交えて説明したいと思います。

私が最初に経験した新規事業は、専門特化型の
人材ビジネスです。

当時在籍していた会社は、メイン事業が人材紹介
でしたので、ストック型モデル（毎月継続課金
できるビジネス）ではなく、フロー型モデル
（単発型のビジネス）でした。

そのため、景気が良い時は問題ないのですが
リーマンショックのような事件が起こると
急激に業績が悪化します。

事実、現在業績悪化に苦しんでいる人材紹介会社
は多いと思います。

それを見越して、ストック型のビジネスモデルを
構築するという大きな経営課題がありました。

人材ビジネスの場合は、人材と企業をマッチング
させるビジネスなので、安定的に優秀な人材を調達
できる仕組み構築と人材を必要としている企業を
開拓していくことがポイントになります。

当時のリサーチ結果では、今後ITエンジニアが不足
するという状況でしたので、外国人エンジニアを紹介
予定派遣するというビジネスモデルを考えました。

（ちなみに現在は、ITエンジニアは余剰感がある
マーケット状況だと思います。）

そのため、中国の人材紹介会社と提携し、
日本語が堪能で、優秀な中国人エンジニアを中国現地
で集客し、日本のIT企業へ紹介予定派遣するという
ビジネスを始めました。

その当時は、まだまだ未熟者で気づかなかった
のですが、振り返ってみて、私が失敗したなと思った
ことは、

” マーケット調査、特にお客さんとなるIT企業
へのヒアリングが不十分だった ”

ということです。

中国にいる中国人を日本へ連れてくるという
ことで、人材側のリサーチや査証手続きなどに
関しては、かなり詳しく調べたのですが

日本のIT企業のニーズヒアリングが不十分の状態
で見切り発車してしまったのです。

ネットなどのマクロ情報では、今後確実にITエンジニア
が不足すると言われていたので、疑うことなく、市場
ニーズは十分あるだろうと思っていました。

でも、今思えば、考えが甘かったですね。

最初は、人脈関係を駆使して、人材不足で悩んでいる
中小のIT企業にご採用頂き、新規事業としては比較的
スムーズな立ち上がりだったと思いますが

その後、新規の顧客を開拓することができず
変な方向へと向かってしまったのです。

反省点としては、やはり企業側のニーズ調査
が不十分だったと思います。

お金を払って頂くお客様のニーズに関して、
マクロ調査だけではなく、実際に多くの見込み客と
思われる企業を訪問し、生の声を聞いていれば、
もう少し違う展開になったと思います。

私は、この経験を通して、マーケットのニーズ調査、
特に文献調査ではなく、生の声を聞くことの重要性を
痛感しました。

その反省を活かし、現在推進中の戦略コンサルティング
ビジネスに関しては、スタートする前にとにかく
人脈を辿っていろんな会社を訪問し、現在どんなことで
困っているのかを徹底的にヒアリングしています。

そのため、立ち上げも比較的スムーズであり、現在も
順調に推移しています。

あなたがもしも新規事業を企画している場合は、
以下のステップを踏むことで、失敗確率を下げる
ことができると思います。

ステップ１：新規事業のネタを考える

ステップ２：そのネタに関する情報を収集する

ステップ３：仮説を立案する

ステップ４：仮説を検証するためにヒアリング
調査を実施する

新規事業企画の初期段階は、このような
ステップで進めると良いと思います。

特にステップ４は重要です。

ここを疎かにして、仮説だけで事業の立上に入って
しまうと大変なことになってしまいます。

まず、うまくいかないでしょう。

是非、自分の足でいろいろと回ってみて、
徹底的にヒアリング調査をして下さい。

きっと、良い方向へ向かうと思います。

では、本日のブログはここまでにしたいと
思います。

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こんにちは！
戦略コンサルタントの三宅巧一です。

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さて、今回も「事業再建」に関する記事になります。
現在のような経済環境では、経営再建や事業再建を
迫られている企業が多いのではないでしょうか？

私は、アメリカ駐在中に事業再建責任者として事業再建を成功させた経験がありますので
そのノウハウを何回かに分けてこの場でシェアしています。

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第５回目の内容は、事業再建プラン作成ステップ１として
”P/Lの分解分析”に関する記事を書きたいと思います。

まず、P/Lの分解分析の目的ですが、どの事業ドメインが儲かっているのか、
どの事業ドメインが儲かっていないのかを明らかにすることです。

また、今後の景気動向を踏まえ、成り行きベースで向こう１～２年が
どのように推移するかを予測することも目的となります。

従いまして、現在を軸として過去１～２年のP/Lと向こう１～２年のP/L
（これは予測することになります）を分解する作業を行うことになります。

つまり、３～５年分のP/Lを分解して作成します。

P/Lの分解分析をするにあたって、分解する単位を決める必要がありますが、事業内容や
事業規模によっていろんなパターンが考えられます。

基本は、事業ドメイン毎に分解するのが適切な方法だと思いますが、販売地域が広範囲に
渡る場合は、地域性も考慮する必要があります。

例えば、私が経験したアメリカでの事例で考えると、以下の事業ドメインと地域で分解する
ことになります。

◆事業ドメインとその特徴

（１）プライベートブランド供給ビジネス

当社製品を市場占有率の高い競合他社へ競合他社のブランド名で製品を供給するビジネスです
（日本ではOEMと言われています）。粗利益率はあまり期待できませんが、物量を多く供給する
ことができること、また、オペレーション効率が良いという特徴があります。

（２）半導体業界向けビジネス

半導体製造装置メーカー向けに当社製品を供給するビジネスです。（３）の機械セットメーカー
向けビジネスと同じカテゴリーとも言えますが、シリコンサイクルによる好不況の波が激しい
業界ですので、この事例では別ドメインとして扱いました。

（３）機械セットメーカー向けビジネス

機械セットメーカー（例えば、工作機械メーカー、エレベータメーカーなど）へ当社製品を
供給するビジネスです。一度採用が決定すると、顧客の製品が廃型機種になるまで製品供給
できますので、ある程度の物量と粗利益が稼げるストックビジネスになります。

但し、スペックイン活動に時間とコストを要するというデメリットもあります。
市場優位性の高い製品を持っているかどうかがポイントになります。

（４）保守品ビジネス

機械セットメーカー（今回の事例では、大部分が日本を中心としたアジア地域、但し、欧米
などの他国も考えられる）にて当社製品が搭載された機械が北米のあらゆるところ
（例えば、自動車の組み立て工場など）に納品され、稼動しています。

機械ですので、機械を構成している部品の一部がいずれ壊れます。その際、保守品が必要と
なりますので、その保守品を供給するビジネスになります。

粗利益は非常に高いビジネスですが、型式の特定に時間を要すること、発注量が1個～など、
オペレーション効率が非常に悪いビジネスと言えます。

（５）新製品ビジネス

これは比較的市場投入してから、まだそれほど時間が経過していない製品のビジネスになります。
市場に認知されるまで経営資源を投入し続ける必要がありますので、採算性と今後の展開を
見極める必要があるビジネスと言えます。

ちょっと長くなりそうなので、本日はここまでとし、続きは次回の記事で書きたいと思います。
追伸：私の子供は、アメリカ駐在中に現地で生まれたので、アメリカ国籍を持っています。
つまり、アメリカのパスポートを持っているので、VISAなしで入国できます（すごい特権ですよね）。

将来、英語が必要になるかも知れないので、とりあえず英会話スクールに通っていますが、
妻がそのスクールに対していろいろと不満を持っていること分かりました。でも、そのスクールは、
そのことを全然知りません。

これは、スクールにとっては深刻な問題です。知らない内に固定客を失う可能性があります。
改めて、顧客満足度の重要性に気づかされました。