戦略コンサルタント

こんにちは！
戦略コンサルタントの三宅巧一です。

戦略コンサルタントブログ　”気づきのシェア”94回目の記事になります。
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早いものでもう3月ですね。この前、お正月だったのに・・・・。
ちなみに、みなさんは年初に立てた目標は、まだ追いかけていますか？

私は、ちゃんと追いかけています。ちなみに、私の目標は、

全体目標：ビジネス基盤の強化

（１）既存クライアントの業績アップ貢献

すごく実績が上がっているクライアントもあれば、これからのところもありますので、
すべてのクライアントで目に見える成果が上げられるように頑張っているところです。

（２）新規クライアント開発手法の確立

これは、リードジェネレーションという方法で実験中です。今のところ、いい感じで
進んでいます。3月から次の実験に入る予定なので、どんな結果が出るか楽しみです。

（３）第３のサービスの柱を構築する

これも新しいサービスを３つ企画し、具体的に動き出しました。

ということで、確実に目標達成に向けて走っています。２月はちょっと走りすぎて
お疲れ気味でしたが・・・・（苦笑）。

あなたも年初の目標を振り返ってみては如何でしょうか？

さて、本題に入りますね。今回も「事業再建」に関してで、前回の記事の続きを書きます。

前回の記事を読まれていない方は、こちらを先にご覧下さい。
前回のおさらいですが、このアメリカでの事例においては、事業ドメインと地域でP/Lの
分解分析をしています。前回は、事業ドメインに関して説明しましたので、今回は、地域に
関する説明と、分析方法のポイントを詳しく説明します。
◆販売地域とその特徴：

この販売会社の販売テリトリーは、北米全土になっていること、また、アメリカで一般的な
セールスレップ（当社製品を契約テリトリー内で販売し、売上の何％かの手数料をもらうこと
で生計を立てている個人事業主もしくは会社組織）を主要都市に配置していたことから、
地域性も考慮する必要がありました。

（１）東海岸：比較的、機械セットメーカーが多い地域

（２）西海岸：半導体などのハイテク産業が繁栄している地域

（３）南部：自動車などの工場が多い地域

（４）その他：カナダ、メキシコ、上記以外の地域など

今回のケースでは、5つの事業ドメインと４つの地域でP/Lを分解分析しました。

どの事業ドメインのどの地域に経営資源を集中するのか、もしくは、どの事業ドメインの
どの地域を捨てるのか？という戦略立案に必要な分析となります。

ここでのポイントは、どのように分解するのが適切なのか、ということになります。

分解の仕方は、事業規模や事業内容によっていろんなパターンが考えられますので、アウトプット
をイメージしながら、よく検討する必要があります。

ここを間違ってしまうと、また振り出しに戻るか、もしくは間違った戦略を立案し、結局
再建がうまくいかなかったという事態に陥ることも考えられます。

このアウトプットイメージをご覧になりたい方は、無料冊子「事業再建マニュアル」を
ダウンロードして頂き、P23をご参照下さい。

⇒ http://strategy-plan.com/book.html
最低でも前年度実績、当年度予測、翌年度予測の作成が必要です。

出来れば、前々年度実績と翌々年度予測も追加すると、より正確な分析ができると思います。
ちょっと長くなりそうなので、この続きは次回のブログで書きたいと思います。

追伸：コンバージョン率２０％の無料レポート
ITベンチャー社長に分かりやすい「事業戦略策定マニュアル」
をまだダウンロードされていない方は、こちらからどうぞ
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さて、今回も「事業再建」に関する記事になります。
現在のような経済環境では、経営再建や事業再建を
迫られている企業が多いのではないでしょうか？

私は、アメリカ駐在中に事業再建責任者として事業再建を成功させた経験がありますので
そのノウハウを何回かに分けてこの場でシェアしています。

急いでその内容をお知りになりたい方は、無料冊子「事業再建マニュアル」をダウンロード
して下さい。こちらからダウンロード可能です。
⇒ http://strategy-plan.com/book.html
第５回目の内容は、事業再建プラン作成ステップ１として
”P/Lの分解分析”に関する記事を書きたいと思います。

まず、P/Lの分解分析の目的ですが、どの事業ドメインが儲かっているのか、
どの事業ドメインが儲かっていないのかを明らかにすることです。

また、今後の景気動向を踏まえ、成り行きベースで向こう１～２年が
どのように推移するかを予測することも目的となります。

従いまして、現在を軸として過去１～２年のP/Lと向こう１～２年のP/L
（これは予測することになります）を分解する作業を行うことになります。

つまり、３～５年分のP/Lを分解して作成します。

P/Lの分解分析をするにあたって、分解する単位を決める必要がありますが、事業内容や
事業規模によっていろんなパターンが考えられます。

基本は、事業ドメイン毎に分解するのが適切な方法だと思いますが、販売地域が広範囲に
渡る場合は、地域性も考慮する必要があります。

例えば、私が経験したアメリカでの事例で考えると、以下の事業ドメインと地域で分解する
ことになります。

◆事業ドメインとその特徴

（１）プライベートブランド供給ビジネス

当社製品を市場占有率の高い競合他社へ競合他社のブランド名で製品を供給するビジネスです
（日本ではOEMと言われています）。粗利益率はあまり期待できませんが、物量を多く供給する
ことができること、また、オペレーション効率が良いという特徴があります。

（２）半導体業界向けビジネス

半導体製造装置メーカー向けに当社製品を供給するビジネスです。（３）の機械セットメーカー
向けビジネスと同じカテゴリーとも言えますが、シリコンサイクルによる好不況の波が激しい
業界ですので、この事例では別ドメインとして扱いました。

（３）機械セットメーカー向けビジネス

機械セットメーカー（例えば、工作機械メーカー、エレベータメーカーなど）へ当社製品を
供給するビジネスです。一度採用が決定すると、顧客の製品が廃型機種になるまで製品供給
できますので、ある程度の物量と粗利益が稼げるストックビジネスになります。

但し、スペックイン活動に時間とコストを要するというデメリットもあります。
市場優位性の高い製品を持っているかどうかがポイントになります。

（４）保守品ビジネス

機械セットメーカー（今回の事例では、大部分が日本を中心としたアジア地域、但し、欧米
などの他国も考えられる）にて当社製品が搭載された機械が北米のあらゆるところ
（例えば、自動車の組み立て工場など）に納品され、稼動しています。

機械ですので、機械を構成している部品の一部がいずれ壊れます。その際、保守品が必要と
なりますので、その保守品を供給するビジネスになります。

粗利益は非常に高いビジネスですが、型式の特定に時間を要すること、発注量が1個～など、
オペレーション効率が非常に悪いビジネスと言えます。

（５）新製品ビジネス

これは比較的市場投入してから、まだそれほど時間が経過していない製品のビジネスになります。
市場に認知されるまで経営資源を投入し続ける必要がありますので、採算性と今後の展開を
見極める必要があるビジネスと言えます。

ちょっと長くなりそうなので、本日はここまでとし、続きは次回の記事で書きたいと思います。
追伸：私の子供は、アメリカ駐在中に現地で生まれたので、アメリカ国籍を持っています。
つまり、アメリカのパスポートを持っているので、VISAなしで入国できます（すごい特権ですよね）。

将来、英語が必要になるかも知れないので、とりあえず英会話スクールに通っていますが、
妻がそのスクールに対していろいろと不満を持っていること分かりました。でも、そのスクールは、
そのことを全然知りません。

これは、スクールにとっては深刻な問題です。知らない内に固定客を失う可能性があります。
改めて、顧客満足度の重要性に気づかされました。

こんにちは！
戦略コンサルタントの三宅巧一です。

戦略コンサルタントブログ　”気づきのシェア”92回目の記事になります。
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最近、コピーライティングの勉強にはまっています。
2009年は、アメリカの有名マーケターである「ジェイ・エイブラハム」の高額マーケティング
セミナーを受講し、十分な成果を得ることができました。これは、本業のコンサルティングで
活かされています。

2010年の目標としては、コピーライティングに力を入れたいと思い、アメリカの
第一人者である「ダン・ケネディ」の教材で学んでいます。これも結構高額なのですが
その価値は、十分あると思っています。

そこで、あなたにリスクの少ない２つの教材情報をシェアしたいと思います。
いずれも、私が試してその価値を確認しています。

◆The Best of Dan Kennedy◆

以前19,800円で販売されていた教材ですが、現在は無料です。
（送料を負担する必要がありますので、その点はご注意下さい。）
私はもうすぐ読み終わるところです。

非常にお薦めなので、ダイレクト・レスポンス・マーケティングやコピーライティングに
興味がある方は、こちらをご覧下さい。

http://tinyurl.com/drm-strategyplan
◆無料メルマガ「ザ・レスポンス・コピー」◆

コピーライターを養成するための無料メルマガです。ベースとなっているコンテンツは
「ダン・ケネディ」です。これは、全くリスクがありませんので、非常にお薦めです。
無料のメルマガですが、かなりのノウハウが公開されています。
こちらから、ご登録下さい。

http://tinyurl.com/strategyplan-cwmm
ちょっと冒頭のお知らせが長くなってしまいましたね。では、本題に入りたいと思います。

今回も「事業再建」に関する記事になります。

私は、アメリカ駐在中に事業再建責任者として事業再建を成功させた経験がありますので
そのノウハウを何回かに分けてこの場でシェアしています。

急いでその内容をお知りになりたい方は、無料冊子「事業再建マニュアル」をダウンロード
して下さい。こちらからダウンロード可能です。
⇒ http://strategy-plan.com/book.html
第４回目の内容は、”時間との戦い”に関してです。

再建計画の立案と実行は、時間との戦いになります。

その理由としては、

（１）当年度は赤字決算が許されても次年度は黒字化が必須であること

（２）社員がリストラの恐怖に曝され、落ち着いて仕事ができないこと

（３）資金繰りに苦労し、最悪、経営破綻に追い込まれてしまうこと

が挙げらます。

会計年度中のどの時点において、再建計画を立案するかによって、多少の時間軸のずれが
あるかも知れませんが、おおよその目安は以下の通りです。

（１）”出血を止める”で記載した内容に関しては、即時実行に移す

（２）再建計画の立案は、２～３か月が目安

（３）その後、経営層の承認を得て、実行段階に入るまでに約1か月以内

ここでは、私が実際に体験したケースについて説明します。

会計年度は、1月スタート12月末決算です。売上減が顕著となり、社長に再建計画の立案を
促したのが3月ぐらいのことです。

そこで、すぐに実行に移せば良かったのですが、もう少し様子を見ようということになり、
”出血を止める”の内容を実行に移したのが、6月ぐらいでした。

それから、本格的に再建計画の立案に入り、8月末までに再建計画書としてまとめ、社長と
私が日本本社へ帰国、9月初旬に本社にてその計画が承認されました。実際に実行に移した
のは10月でした。

人員整理は、12月までに完了し、1月からは新組織でスタートしました。今思い返せば、
これがぎりぎりのスケジュールだったと思います。

本来なら、3月の時点で気がついていたので、その時点からスタートすれば、当年度の赤字を
最小限に抑えることができたと思います。

再建は、時間との戦いになりますので、計画立案担当者は、精神的にも肉体的にもタフで
ある必要があります。

私はこれが原因で白髪が増えました（苦笑）。

では、本日のブログはここまでにしたいと思います。
追伸：ITベンチャー社長に分かりやすい「事業戦略策定マニュアル」
⇒ http://strategy-plan.com/book2.html

ですが、今のところコンバージョン率がなんと２０％という驚異的な数字となっています。
（このレポートをダウンロードするページを見た人の20％がダウンロードしているという
ことになります。ちなみに、私のクライアント、知人の方々を外して計算した数字になります）

まだの方は、とりあえずランディングページだけでも見て下さいね。
⇒ http://strategy-plan.com/book2.html